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坚持提质增效 铁血降低成本

来源:□总经济师 易图吉 发布时间:2018年03月12日 访问量:1612 A+ A A-

2018年,根据党的十九大提出的新时代发展理念,集团公司围绕中国中冶制定的“冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者,长期坚持走高技术建设之路”战略新定位,实施“创新驱动,转型升级”战略,以控制项目成本为核心,坚持提质增效,铁血降低成本,努力提高项目管理水平,提升企业经济效益。

一、完成工程项目结算任务四十五亿元。截止2017年底,集团公司完工未结算的项目约九十亿元,2018年要继续加大项目结算工作力度,特别是要加快推进完工三年以上没有结算的老大难项目,着力解决结算工作中存在的遗留问题,加大与项目业主沟通协调工作力度,针对每一个项目采取相对应的解决方案和措施,做到能够争取的费用坚决争取。2018年安排的重点工程结算项目有魏桥惠民新材料原料车间项目、大邑沙渠项目、天府新区博览城路网项目、夔州大道项目、彭州新彭白路项目、丽攀高速公路项目、双流安置房金河苑项目等,要将每一项结算工作任务落实到具体人员,进行挂图作战,确保全面完成结算工作任务,促进工程项目尾款回收,为集团公司压降“两金”奠定基础。

二、抓好工程项目分包管理工作。按照“统一管理、两级实施”的总体思路,建立高效、科学的采购管理体系,对工程分包招标工作和分包合同签订实施集中统一管理。通过实施工程项目分包的集中管控,规范工程项目分包管理工作,防范工程项目分包风险,大力推行劳务分包作业模式,降低项目分包管理成本,提高工程项目分包管理效益,推动集团公司项目分包管理水平的提升,提高项目盈利能力。

三、做好工程项目成本管理。建立“目标明确、责任清晰、过程规范、奖惩落实”的成本管理模式,按照项目责任成本、计划成本、实际成本进行成本管理,建立工程项目成本管理职责体系,制定项目成本目标和考评机制,明确主责部门、主责岗位,将工程项目成本管理目标进行分解,落实到工程项目成本管理的各个流程,项目实施过程中及时对发生的分包、材料、机械设备、人工费用和其他费用等实际成本进行监控,做到项目成本管理的全方位、全过程覆盖,提高项目成本精细化管理水平,实现企业“降本增效,提质升级”。

四、严格执行集团公司工程分包管理制度。加大对制度执行检查的工作力度,做到管理制度刚性执行,着力做好分包招标计划管理、分包招标文件管理、分包招标采购管理,着力做好分包合同管理、分包计量和结算管理等。抓好各项管理制度的落实,利用监察、审计等有效监管手段,加强对制度执行的监督和检查,对于违反制度的行为,必须给予严肃处理和问责,坚决克服有章不循、违章不纠的现象。针对检查发现的问题,督促整改,并持续改进,使企业的规范化管理真正落到实处,建立起用制度管人管钱管资产的长效机制,实现企业经济效益的提升。

五、编制和完善企业内部定额。企业内部定额是企业项目管理的基础,2018年,集团公司将投入一定的人力物力,组织相关单位及部门,系统地收集分包价格资料,对工程专业分包和劳务分包等单价进行测算,按照不同地区、不同工程、不同时段和不同合同条件分析整理分包价格数据,分析价格差异原因,确定分包价格参考依据,编制能够真实反映公司施工项目成本的企业内部定额,作为集团公司今后类似工程分包招标控制价的标准,为集团公司投标报价和内部责任成本管理奠定基础。2018年底初步形成集团公司企业内部定额基本库,涵盖目前集团公司工程项目的主要内容。

六、继续加强信息化工作,创造信息化管理价值。按照集团公司“四五”发展规划要求,加快企业信息化建设步伐,构建以项目管控为核心的信息化管控平台。充分利用好项目综合管理PM系统、财务NC系统、OA办公系统、中冶采购电子商务平台等信息系统,逐步实现人、财、物等资源的一体化管理,降低企业运营成本,提升企业项目管控能力。充分利用BIM技术、云计算、大数据、商业智能等现代化信息技术手段,随时掌握项目运营管理情况,及时预测项目可能出现的风险,为项目运营决策提供科学的依据。同时要做好各信息系统的升级改造工作,在系统使用运行过程中,不断完善和提升,最终形成集团公司好用、适用的项目管控信息平台。

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